Verandering op de werkvloer betekent ook afscheid

Alles verandert altijd, dat is het enige onveranderlijke zegt mens wel eens. Verandering is vaak gericht op het nieuwe maar er is ook altijd afscheid van het oude. Iets dat organisaties nog wel eens over het hoofd zien, en wat binnen onze cultuur in het algemeen weinig aandacht krijgt. Het is dan ook nog eens niet erg zichtbaar. Als we het over verlies hebben, dat het meestal over het grote verlies; de dood. Dat er in deze situaties sprake is van rouw, snapt iedereen. Maar ook in andere situaties waarin iets niet definitief verdwijnt, is er sprake van een verliessituatie die dezelfde gevoelens van rouw met zich meebrengt. Dit noemen we ambigue verlies: een situatie waarin iets tegelijk aanwezig én afwezig is. En juist dat maakt het zo complex.

Verlies zonder duidelijke grens

Ambigue verlies ontstaat wanneer de vorm blijft, maar de betekenis verandert. Denk aan een collega die intern vertrekt zonder echt afscheid, een functie die inhoudelijk verschuift, terwijl de titel hetzelfde blijft, een reorganisatie waarbij mensen blijven, maar hun plek verliezen, een organisatiecultuur die verandert, waardoor betrokkenheid afneemt. Er is geen helder moment van afscheid, maar de ervaring van verlies is er wél.

Waarom dit vaak niet wordt herkend

In veel organisaties ligt de nadruk op vooruitgang, wendbaarheid en resultaat. Verlies past daar niet goed in, zeker niet als het moeilijk te definiëren is. Reacties zijn dan ook vaak: “Je hebt toch nog een baan?” of “Ja het is nu eenmaal niet anders” of  “Het is onderdeel van ons beleid.”

Hierdoor ontstaat wat in de literatuur niet-erkende rouw wordt genoemd: gevoelens van verlies die geen plek krijgen binnen de sociale context. Medewerkers blijven functioneren, maar raken gaandeweg minder verbonden, minder gemotiveerd en nemen innerlijk afstand.

De impact op mensen en organisaties

Ambigue verlies is belastend omdat het geen duidelijke afronding kent. De personen die het voelen twijfelen of dat wel gerechtvaardigd is, of het wel echt is en of ze niet voor gek verklaard worden als ze het bespreekbaar willen maken. Dit stapelt zich op en kan zich uiten als niet goed te duiden weerstand, afgenomen loyaliteit en eigenaarschap en tenslotte ziekte en/of uitstroom. Wat op organisatieniveau zichtbaar wordt als “gedrag”, heeft vaak een onderliggende laag van verlies.

De vergeten tussenfase

Organisaties zijn sterk gericht op de ‘nieuwe situatie’. Maar de fase daartussen – waar het oude niet meer werkt en het nieuwe nog niet is geland -is cruciaal. Dit is de fase waarin:

• betekenis verschuift
• zekerheden wegvallen
• identiteit onder druk staat

Als deze tussenfase geen aandacht krijgt, blijven mensen erin hangen. Niet omdat ze niet mee willen. Maar omdat ze nog niet los hebben kunnen laten.

Wat helpt in de praktijk

Het hoeft allemaal niet spectaculair te zijn, maar het vraagt wel bewustzijn en aandacht.

1. Benoem het verlies; Maak expliciet wat er verandert en wat er verdwijnt. Dat geeft taal aan een vaak impliciete ervaring.
2. Erken zonder direct op te lossen; Niet alles hoeft meteen positief geduid te worden. Erkenning is vaak al voldoende om beweging mogelijk te maken.
3. Markeer overgangen; Sta bewust stil bij momenten van verandering: een afscheid, een functiewijziging, een teamovergang. Kleine, betekenisvolle momenten of een speciaal hiervoor ontworpen ritueel maken verschil.
4. Geef ruimte aan dubbelheid; Mensen kunnen tegelijk betrokken én teleurgesteld zijn.
5. Ruimte voor die spanning voorkomt dat het ondergronds gaat.

Wat dat brengt

Duurzame verandering vraagt niet alleen aandacht voor structuur en strategie, maar ook voor wat mensen onderweg verliezen, want waar geen ruimte is voor verlies, ontstaat zelden echte verbinding met het nieuwe. Door ook het onzichtbare verlies serieus te nemen, ontstaat er meer betrokkenheid, meer eigenaarschap, en uiteindelijk… meer menselijkheid in organisaties.